「選択と集中」の方針

 

代表の伊藤です。

創業して3年目に差し掛かりました。

今のところは当初の計画通り、売上・利益・人員計画共に

順調に進んでいます。

 

ところが、1、2期目と違い、3期目に入って、

・決済の山

・経営判断の山

が目の前にそびえ立つようになりました。

 

私たちの方針として、

「将来業務（将来自社の財産になるもの）を常に負担する」

というものがありますので、

各メンバーが将来のため、やったほうがいい懸案事項を抱えています。

 

と、言うと聞こえはいいですが・・・・

簡単に言えば、新しいことに対し挑戦することが好きな集団なので

「こんなことしましょう」という案件が山のようにあるわけです。

 

そして、私も新しいことは大好きなので、

「あれもこれも同時に全部やっちまおう！」

となりがちなのです笑

 

しかしその中には、

 

「必ずやらなければならないもの」

「やるかやらないかで言ったらやったほうがいいもの」

「やっても対して効果がないもの」

 

があり、もっと言えば、

 

「効果はあるが、達成までの労力や時間が読めないもの」

「労力や時間が読めなかろうが、必ずやらなければならないほど重要なもの」

 

が混在します。

それらを全て同時に進めると

スタッフ全員が全ての案件を考案から細部の製作まで

請け負えるなら良いですが、

 

ある一定の人間しか収益性を読めなかったり、

業者との折衝ができなかったり、

営業的な戦略が組み立てられなかったり、

システム開発の知識がなかったりすると、

そのある一定の人間はすぐにパンクしてしまいます。

 

それを無理やり推し進めると

何もかもが中途半端な

 

「一旦ペンディング案件」

 

となり、最終的には10、20のペンディング案件が溜まってしまうのです。

 

つまり、この時期に直面した課題として、

懸案事項に対し、

「どんな方針で判断するか」

言い方を変えれば、会社としての

 

「選択と集中の方針」

 

を示さないといけない時期になってきておりました。

そんな時、ある尊敬する山形の加盟店さんからアドバイスを頂いたのが

 

「最重要」に選択と集中をし、

「重要」はペンディングする、

 

という「選択と集中の方針」です。

 

例えば、ある住宅会社が持つ問題として、

 

・資料請求が少ない

・HPやパンフレットのデザインが悪い

・プラン提案からの契約率が低い

 

の3点があったとします。

実際はもっと色んな問題があるでしょうが

例えなので簡単にします。

この3点は全て改善を必須とする、

 

「重要」案件

 

です。しかし、あえてその中でも最も集中すべき

 

「最重要案件」

 

はどれか、を経営判断します。

ここで経営判断のポイントは、

 

「どうでもいい案件を切り捨てる」

 

わけではありません。

 

『誰が見ても「重要」と思われる案件を切り捨てる』

 

のです。つまり、重要と最重要を天秤に乗せ

最重要を思い切って選択し、集中するのです。

 

例えば、

プラン提案からの契約率が低いことを

「最重要案件」と据えれば、

資料請求が少ないことや

デザインが悪いことは、

懸案事項から外します。

そしてその最重要案件が片付くことに集中します。

 

最重要案件は突き詰めれば会社にとって、

 

 

「現在は一番のガンであり、

解決すれば一番の未来になることが多い」はずです。

 

 

だから「最重要」と据えているわけで

「できない」

「読めない」

「わからない」

と言ったネガティブ要素満載の大きな課題です。

 

つまり、普通の「ことなかれ思考」であれば

このネガティブ要素満載の大きな課題は

 

「一旦ペンディング案件」とするわけです。

 

しかし「最重要案件」は上記にも挙げた通り

一番のガン、一番の未来であり、

「経営の屋台骨を壊したり、支えたりする事案」

 

 

になります。

その最重要課題から逃げず、

それこそ経営幹部総出で1年かかろうが2年かかろうが

必ず解決を図らなければなりません。

 

「最重要案件をペンディング」し出すと

会社は伸びない・・・ということですね。

 

自社にとって何が最重要案件か、

これを示すのは経営者であり、実行の頭に立てるのが幹部です。

「ことなかれ思考」に流されると最重要案件を無視しているので

将来が右肩下がりになりかねません。

 

しっかり強い意志を持って明示しなければならないと

感じるこの頃でした。