前回は評価制度が運用できない前編について記述致しました。

今回は後編に移っていきたいと思います。

 

 

前回の内容を見逃した方はこちらからご確認下さい。

https://lastcompass.co.jp/news/25879

 

 

大まかにお伝えすると、前回は定量評価をしましょう！

という話でした。

 

では、定量評価にするとすべての会社が運用できるのか？

という疑問が生じてきます。

 

 

 

答えはもちろんNOです。

 

定量評価で運用ができない会社様がぶち当たる壁として

・評価者がいない

・一つの成果に複数人関わっている場合

・成長の矛先が会社とずれている

 

といった具合です。

 

 

まず、一つ目【評価者がいない】場合

 

基本的に評価者は社長です。

よくまれに見るのが社長が評価をせず、評価者がいない事が理由に評価ができないという会社様です。

評価制度は一般社員だけではなく、中堅社員や幹部社員にも適応されます。

（もちろん。評価シートは異なります。）

評価者がいないという会社様に共通している事として“幹部が育っていない”という事実です。

その場合は幹部社員に向けた評価制度を作成し、幹部育成に時間を割くことで、将来的な会社の成長に直結することが可能です。

過去にそのような経験をされた企業様がいらっしゃれば幹部向けの評価制度の着手をお勧めいたします。

 

作成のポイントとしては評価シートだけでなく、幹部の定義づけを行ったコンピテンシートがあるとよりスムーズに行うことが出来るでしょう。

これらがあると社内でなぜあの人が幹部になったのか？

という理由が出来るため、社内の混乱がなくなります。

 

 

次に、【一つの成果に複数人関わっている】場合です。

これは、どのような状況をさすのかというと、例えば

営業が接客をして、設計がプランを描き、プラン提案をし、営業がクロージングを行い、契約になり、工務が管理をした場合。

歩合が営業だけについていることはありませんか？

その契約には設計が、完工には工務が携わっております。

細かなことを言うと、そこにお客様を集客した広報やコーディネーターも関わってきます。

複数人が関わっているのに営業にしか歩合がつかないとなるとほかの社員のやる気の低下に繋がってしまいます。

 

違う場合のケースとしては、

先輩社員に同行をした後輩社員がプレゼンを行った場合。

先輩社員のお客様だから先輩社員にしか評価を下さないとなると後輩の頑張りが水の泡になってしまいます。

そんな時は、業務の生産性で評価を下す“貢献粗利型の評価制度”に変えると運用がうまくいきます。

 建築業界は評価がしにくい業態ではありますが、その建築業界に詳しい評価制度会社であれば当然出来る内容です。

 

それなのに、業界を知らない評価制度会社に依頼をしてしまうと結局うまく運用が出来ずに終わってしまうことも多くあります。

 

是非、貢献利益型の評価制度試してみて下さい。

 

 

最後に、【成長の矛先が会社とずれている】場合

前編でも記述したように評価は育成の為にあります。

ですが、あまりに偏った評価制度になってしまうと成長の矛先が、会社が求めていることと異なってしまうことがあります。

ここでの対策として、企業理念との紐づけです。

皆様の会社にもある企業理念。

これらの方針の一部を評価に２割程組み込むと矛先を統一しやすくなります。

営業でいうと売れれば良いという考え方ではなく、企業理念に沿って販売をするという考え方になります。

それでも独り歩きをするような社員がいる場合は、採用から見直しをかけた方が早いこともあります。

中小企業として、社員一人の力はすごく重要になる分、悪い方に働いてしまうと本末転倒です。

 

まとめていくとうまく評価制度を運用する為には、

・運用しやすい評価制度を作成すること

・査定評価を目的としない教育型で考えること

・役職別に評価制度を設けること

・営業だけでなく設計や工務、バックヤードにも平等な評価制度にすること

・理念と紐づけをし、会社の方向性と社員の方向性を統一すること

・理念に共感をするような社員を積極的に採用すること

 

 

などなど、まだまだ話したいことはたくさんありますが、文字量に限界がある為、詳しいことはセミナーでお話をすることとします。

 

HPの上のバナー→イベント情報→人材に関して→お好きなセミナーで全貌をお伝えしておりますので、是非ご活用下さい。

 

 

 

ではまた。