「評価という名の教育」
「評価という名の教育」
代表の伊藤です。
公正な評価制度を構築することにより
「従業員のやる気を奮起させたい」
「従業員に先を見せたい」
そう思っている経営者は近年非常に増加しております。
「よし、弊社でも評価制度を作ろう！！」
前向きで、従業員思いの経営者ほど
評価制度を社内に取り込もうと奮起します。
しかし結果は・・・
・直属の支店長やMGはプレイヤーを兼任しており
忙しいために評価ができない
・そのため、半年から1年に一度の評価になってしまい
結局は直近の数ヶ月の実績が評価に反映される
・評価者個々の好みで評価を行うため公正でない
・期待していた『従業員の奮起』に繋がらず、逆に評価者からも
従業員からも不満の声が漏れる
ということが起きます。
そのようなことを経験した経営者に我々から
「従業員の評価は毎月行ってください」
と伝えると皆さん決まってこう言います。
「絶対に無理だよ。評価者である支店長が忙しすぎるから」
「うちは評価できる人間がいない。
そうなると従業員全てを社長である自分が評価しないといけない。
とてもじゃないがそんな時間は私にはないし、私がそこに
時間を割いてしまうと売り上げが減ってしまう」
・・・
評価制度で最も失敗に陥りやすいのは
「評価制度の運用」です。
失敗する会社の根本的な原因は
評価制度の役割を《勘違い》していることから始まります。
評価制度とは、
「成績に応じて従業員の給与を決めるもの・・・」
という間違った解釈です。
「1年間頑張りました、あなたはその結果こうでしたよ」
と、まるで通知簿のような役割だと経営者や評価者が《勘違い》していれば
評価制度がもたらす本来の期待効果を得られません。
では、評価制度の本来の目的とは何か。それは、
『評価制度を通して人材の教育を図ること』
に他なりません。
ここがポイントです。
評価制度で人材の評価をすることが目的なのではなく、
「評価制度で人材を教育していくことが目的」
なのです。つまり評価面談は、
「結果を報告する場」なのではなく、
「教育の場」ということになります。
例えば、A君が年間目標12000万の売上を目標設定していたとします。
その目標を達成するため月10件の商談をこなす事をコミットしていたとします。
月10件の面談をこなすためには会社からの送客だけでは面談が4件足りません。
その解決策の一つとして月25時間のTELアポをコミットしていたとします。
しかし、10月A君はTELアポ25時間を達成できませんでした。
そしてA君のTELアポ25時間未達の主な理由は、
「目の前にある他の仕事を優先してしまった」
というものでした。
そこで直属の上司はA君の評価面談にてこう教育します。
上司：「なぜ、TELアポ25時間と決めたにも関わらずそれをやらなかった？
コンサルに習った通り、具体的に達成行動まで落とし込んだのに
実行しなければ意味が無いだろう。まずはTELアポ25時間やらない事には
効果があるかどうかの測定すらままならない。
だから対策として次月はこうやってみよう。
・電話する日程を月5日間、先に確保してしまう事
・電話に割く時間は1日5時間
・テレアポ開始前・終了後に上司に報告メールを送る。
上司はその間仕事を振ってはならない
・毎日の報告メールの中にTELアポ残り時間を記載する事
その上で最初の2回は私が同席するよ。
A君。ほかに君から意見はないかい？
このままだと3ヶ月後の評価会議では《Dランクと評価付けするしかなくなる》よ。
TELアポ25時間自体はなんら難易度の高いものでは無いからね。
3ヶ月後に私も君の頑張りを評価したいから一緒に頑張ろうね」
如何ですか？まず、
「評価制度が教育の肥やし」になっています
これは、本来の目的である評価制度に向かって
従業員をしっかり達成させるための第1教育になります。
そして第2の教育は
「評価者（管理職）が育つ」
ということです。
基本的に人材が伸びないのは
「伸びない人材が悪い」わけではありません。
「伸ばせられない教育者の教育能力に問題がある」
のです。
しかし、現実はその「マネジメント能力を磨く教育の場」がありません。
評価制度の運用は、管理職（評価者）の
マネジメント能力を磨く絶好の機会となります。
マンパワー型のプレイヤー管理職からの脱却ですね笑
そして、評価制度を通して、的確に教育ができなければ今度は、
「経営者が教育者を評価し教育する」のです。
ここでもあくまで評価より教育です。
さて、評価制度の運用ができない会社からよく出る、
「忙しくて毎月評価面談なんて出来ない」
というコメントですが、
評価を「従業員・管理職双方の教育」と捉えるとどうですか？
毎月評価が従業員成長の「最も重要な時間である」と
捉えていただけたら幸いです。